Prawo Pracy
(Sprawy Pracownicze)
4
3 Coaching
(Tematy Około Rozwojowe)

Jak wyłonić talenty

Autor: Marta Gwardjak, Data: 17 kwietnia 2016, Kategoria:

Assessment/Development Center

jako metoda selekcji i naboru kandydatów na talenty

Każda organizacja może w nieco inny sposób definiować pojęcie talentu. Stosuje też różne rozwiązania. Planowanie rozwoju oraz wyróżnienie potencjałów to procesy już obecne, ale przede wszystkim przyszłościowe. Sytuacja na rynku pracy będzie bowiem ulegała zmianie i to organizacje, które już dzisiaj pozyskają potencjał procentujący w przyszłości, zapewnią rozwój kompetencji kluczowych dla organizacji, zatrzymają najlepszych pracowników (i takich też pozyskają z rynku), zapewnią wzrost efektywności działań. Aby to nastąpiło, w proces zarządzania talentami muszą zaangażować się nie tylko działy HR, ale i przełożeni, pracownicy, którzy mogą pełnić rolę mentorów, czy kierownictwo firmy. Warto zadbać o jasne zasady programu, różnorodność form rozwoju oraz wysoką jakość rozwiązań rozwojowych.

Pozyskiwanie i rozwój talentów to zagadnienia wielopłaszczyznowe. Dotyczą całej drabiny stanowiskowej (od najniższych stanowisk aż do zarządów). Mogą zachodzić w organizacji (kiedy mówimy o „najlepszych” wewnątrz firmy) lub na rynku pracy (kiedy zależy nam na pozyskaniu najzdolniejszych do organizacji).

Sam proces zaczyna się od doboru kandydatów. Do pierwszej trójki znanych metod wykorzystywanych w procesie selekcji i naboru talentów należą:

wskazania przełożonych,

wyniki oceny okresowej oraz

Assessment/ Development Center*

*źródło: Praktyki w zarządzaniu talentami w Polsce, House of Skills, 2015

Dwie pierwsze metody dotyczą działań bardzo wewnętrznych w organizacjach
i skoncentrowane są na „ocenie” działań bieżących danego pracownika (wynikających z jego zakresu obowiązków i stawianych przed nim celów na dany okres). Metoda Development Center pozwala na nieco inne rozwiązania, daje bowiem możliwość zbadania zachowań pracownika w sytuacjach, z którymi do tej pory się nie spotykał. AC/DC badają nie tylko konkretne kompetencje, ale rzucają również światło na potencjał i predyspozycje danej osoby. Jak zatem dobrze wykorzystać to narzędzie, aby przyniosło oczekiwane rozwiązania
i wyłoniło te „nieoszlifowane diamenty”?

Do rozmowy zaprosiłam asesora, współautorkę książki PODRĘCZNIK METODOLOGII ASSESSMENT /DEVELOPMENT CENTER. Model Assessment i Development Center NAVIGO Grupa: Magdalenę Trzepiotę.

Assessment /Development Center został wskazany jako jedna za trzech głównych metod pozyskiwania kandydatów do procesów zarządzania talentami. Niewątpliwie świadczy to o dużym zaufaniu do tego narzędzia. Kiedy zatem warto postawić właśnie na AC/DC?

Magda Trzepiota: Warto stosować tę metodę przy rekrutacji do programów „talentowych”, ponieważ charakteryzuje się ona największą trafnością prognostyczną w porównaniu z pozostałymi metodami selekcji (np. wywiady, testy osobowości). Oznacza to tyle, że korzystając z AC/DC możemy z największą pewnością wnioskować o kompetencjach kandydatów, choć warto pamiętać, że żadne narzędzie, czy metoda nie daje nam 100% pewności przy dokonywanych diagnozach.

Niemniej prowadząc selekcje w ramach różnych procesów HR raczej zależy nam na tym,by dokonywać rzetelnych i trafnych ocen. Błędy na etapie selekcji wiążą się
z kosztami, jakie ponosimy w przyszłości, gdy np. okazuje się, że kandydat jednak nie posiada odpowiednich kompetencji do udziału w programie rozwojowym, talentowym i trzeba podjąć decyzję o przerwaniu procesu rozwojowego w przypadku tej właśnie osoby. Mówimy tu o kosztach zarówno finansowych jak i psychologicznych.

Decydując się na włączenie AC/DC do etapu selekcyjnego programu rozwojowego musimy dysponować odpowiednimi zasobami czasowymi i finansowymi. Jednocześnie wydaje się, że jest to inwestycja zasadna, która obniża ryzyko wyboru nieodpowiednich kandydatów, co jak wspomniano również wiąże się z kosztami.

Jakie warunki musi spełniać dana organizacja, aby metoda AC/DC była nie tylko możliwa do przeprowadzenia, ale i dała pewność osiągnięcia oczekiwanych rezultatów?

Decydując się na wykorzystanie w projektach rozwojowych metody AC/DC warto odwołać się do obowiązujących standardów (np. opracowanych na Międzynarodowym Kongresie dot. Assessment Center). Zgodnie z nimi Centrum Oceny powinno uwzględniać między innymi analizę stanowiska pracy/funkcji (np. sukcesora/talentu). Chodzi o to, by określić kluczowe zadania, jakie stać będą przed „Talentem” i powiązać je z kompetencjami, które są niezbędne do ich wykonania, mają wpływ na skuteczność pracownika.

Zgodnie z wytycznymi, kompetencje powinny być opisane poprzez możliwe do obserwacji zachowania. Stosowane w ramach metody AC/DC narzędzia należy dobierać w odniesieniu do przyjętych kryteriów kompetencyjnych. Zadania mają umożliwiać ocenę konkretnych zachowań i kompetencji. Ważnym jest też, by stosować do badania konkretnych zachowań zróżnicowany (treściowo i pod względem formy) portfel zadań, jednak o podobnej skali trudności/wymagań.

W ramach wspominanych wytycznych pojawia się zalecenie, by ocena przeprowadzana była przez odpowiednio przygotowanych asesorów. Warto przeprowadzać szkolenia, w ramach których osoby te doskonalą sposób dokonywania oceny, jak również mają okazję dokładnie poznać zadnia, które są podstawą diagnozy. Istotna jest też jakość raportów indywidualnych, prezentujących ocenę badanego. Powinny one zawierać ocenę konkretnych zachowań/kompetencji badanych osób.

Jakie ryzyka mogą się wiązać z sesjami AC/DC

Tego typu projekty „nie lubią” prowizorki. Tak też wszelkie próby nadmiernej oszczędności czasu i innych nakładów organizacyjnych niosą ze sobą ryzyko, nieprofesjonalnie przeprowadzonej diagnozy, a w dalszej kolejności zastrzeżeń ze strony jej uczestników.

Firmy próbują też czasem „przyciąć” koszty na metodologii, biorąc jakiekolwiek, proste zadania do programu sesji AC/DC np. „zbudujmy wieżę z papieru”. Pamiętać należy, że tego typu narzędzia rozprzestrzeniają się dość szybko na rynku, używane są też często na szkoleniach. Wielu uczestników sesji może je znać, przez co ich wartość diagnostyczna jest mierna. Poza tym to, co świetnie sprawdzi się podczas treningu integracyjnego, nie zawsze zostanie dobrze odebrane w sytuacji diagnozy psychologicznej. Musimy dbać o to, by zadania korespondowały z rzeczywistością zawodową i nie wywoływały oporu u uczestników ze względu na swoją zbyt swobodną, zabawową konwencję. Zadania należy też cały czas modyfikować, zmieniać, udoskonalać. Tak by minimalizować ryzyko powtórnego badania tym samym narzędziem.

 

Mówisz tu o ryzykach po stronie organizacji, a jak przedstawia się sytuacja uczestników?

Nasze doświadczenia wskazują, że komunikacja oceny metodą AC/DC w organizacjach jest najczęściej pomijanym, bądź lekceważonym aspektem realizacji tego typu projektów. Uważamy też, że jest to istotny błąd szczególnie, gdy ocena kompetencji tą metodą ma wspierać właśnie program rozwojowy taki, jak Program Rozwoju Menedżerów lub programy typu Talent czy Sukcesja. Nawet w przypadku, gdy realizacji AC przyświeca jedynie cel selekcyjny (zależy nam na ocenie kandydatów wewnętrznych i/lub zewnętrznych), zaś po dokonaniu oceny nie będą podejmowane żadne działania rozwojowe, to uważamy, że i tak uczestnicy powinni zostać poinformowani o celu i sposobie realizacji badania.

Komunikacja. To słowo klucz! Wiem, jak ważne jest przygotowanie do takich procesów (zanim zacznie się ich wdrażanie). Wiem doskonale, jak ważne jest to dla pracowników. Domysły i brak konkretów wprowadzają (niepotrzebny) niepokój i stawiają osoby biorące udział w procesie w niekomfortowej sytuacji. Wyjaśnienie, zwłaszcza celu (ale również zasad funkcjonowania) takich sesji jest moim zdaniem podstawą, oczywistością i zawsze będę namawiała, aby był to jeden z podstawowych punktów w realizacji takich procesów.

Warto przekazywać przyszłym badanym informacje na temat metody oceny AC/DC, gdyż jest to jedna z form przeciwdziałania oporowi wobec realizacji oceny. Trudne postawy po stronie uczestników procesu diagnozy mogą być jednym z czynników ryzyka tego typu projektów. Osoby niechętne, przestraszone, zestresowane mogą przejawiać swoje silne emocje podczas sesji diagnozy, co zaburzać może rzetelność pomiarów. Osoby te w skrajnych przypadkach mogą przejawiać zachowania utrudniające odpowiednią realizację sesji (nieobecność, spóźnienia, „zarażanie” negatywną postawą innych uczestników).

Chciałabym, żebyśmy przyjrzeli się roli asesora. Uważność i umiejętność obserwacji to kluczowe kompetencje?

Warto podkreślić też, że od wiedzy, umiejętności i postaw asesora zależy w dużej mierze skuteczność metody AC/DC. To asesor dokonujący obserwacji, a następnie oceny może efektywnie wykorzystać przygotowaną wcześniej metodologię, bądź zaprzepaścić pracę włożoną na etapie opracowywania danej sesji oceny. Błędne wybory osób do programów rozwojowych to konkretne koszty finansowe i psychologiczne. Warto sprawdzić, jakie kompetencje, doświadczanie zawodowe, przygotowanie posiadają osoby dokonujące oceny w AC/DC. Nie do przecenia jest też rola szkoleń z zakresu konkretnej metodologii stosowanej w przypadku konkretnej sesji AC/DC.

Jakie ryzyka należy jeszcze wziąć pod uwagę?

Ryzykiem projektu jest też brak realizacji sesji informacji zwrotnych w szczególności w kontekście programów rozwojowych. Czasem wynika to z oszczędności. Zdarza się jednak, że uczestnicy dobrowolnie rezygnują z możliwości porozmawiania z asesorem na temat wyników zawartych w raporcie. Z moich doświadczeń wynika, że brak informacji zwrotnej istotnie wpływa na ryzyko pojawienia się niezadowolenia uczestnika z udziału w sesji AC/DC i otrzymanych wyników. Oceniani często błędnie intepretują skalę pomiarową bądź też odnoszą się do własnych definicji kompetencji. One same w sobie nie są złe, natomiast niekoniecznie pokrywają się z kryteriami stosowanymi przez asesora.

Słowo klucz: komunikacja…

Dokładnie. Warto zwrócić również uwagę na dostawców usług AC/DC. W pogoni za oszczędnościami, czasem organizacje decydują się na bardzo tanich dostawców usług AC/DC. Optymalizacja kosztowa nie jest zła. Radzę jednak dokładnie sprawdzić, co stoi za tą „okazyjną ceną”.

Zarządzanie talentami w organizacjach to proces, który jest coraz bliżej „biznesu” i jego potrzeb. Dlatego koncepcje programów zarządzania talentami powstają również we współpracy z biznesem (najwyższą kadrą zarządzającą), który oczekuje szybkich rezultatów. Jak przekonać „biznes” do metody AC/DC? Na co zwrócić uwagę już na etapie planowania?

Tworzenie narzędzi AC/DC daje bowiem możliwość uszycia ich na miarę danej organizacji. Jak to wykorzystać?

W mojej opinii biznes jest już często przekonany do AC/DC. W wielu sytuacjach nie musimy zachęcać naszych klientów do AC/DC jako metody. Często przeszkody leżą
w kwestiach organizacyjnych i finansowych. Dobre postrzeganie tego narzędzia wynika nie tylko z jego skuteczności, ale również zadowolenia osób badanych, które otrzymały profesjonalną informację zwrotną. Osobiście bardzo zależy mi na tym, by na rynku przestrzegane były wspominane wyżej standardy realizacji diagnozy tej metody. Odstępstwa od nich grożą złymi doświadczeniami firm i indywidualnych uczestników, a to przekładać się będzie na spadek popularności AC/DC.

Przyglądając się procesom AC/DC zawsze zastanawiam się nad wyborem między usługami wewnętrznymi oraz zewnętrznymi. Które z tych rozwiązań rekomendujecie i dlaczego?

Każde z tych rozwiązań ma swoje plusy i minusy.

Na co zatem zwrócić szczególną uwagę?

W dużych organizacjach, prowadzących wiele procesów rekrutacji i selekcji, programów rozwojowych, wdrożenie własnych narzędzi AC/DC i przeszkolenie wewnętrznych asesorów przynosi wymierne, finansowe korzyści. W kontekście rekrutacji wewnętrznych i programów rozwojowych korzystanie z własnych zasobów ma też swoje zagrożenia. Przy takich rozwiązaniach uczestnicy diagnozy mają większą gotowość do kwestionowania wyników oceny, często posądzając wewnętrznych asesorów o stronniczość.

W procesach zewnętrznych unikamy tych zagrożeń.

W przypadku sesji realizowanych zewnętrznie praktycznie cały ciężar organizacyjny i merytoryczny może zostać przeniesiony na firmę konsultingową. I to jest duży plus tego rozwiązania. Firmy te niejednokrotnie dysponują dużym arsenałem zadań i doświadczeniem we współpracy z różnego rodzaju firmami. W związku z czym stosunkowo szybko są w stanie przygotować proces oceny. Minusem może być jednak kosztochłonność tak prowadzonej oceny. Poza tym może się zdarzyć, że firmie zależeć może na diagnozie bardzo specyficznych kompetencji, w przypadku których zewnętrzny realizator nie dysponuje odpowiednimi narzędziami i nie jest w stanie ich również odpowiednio przygotować.

Nasuwa się pytane, czy dobra diagnoza potrzeb pozwoli uniknąć tego zagrożenia? Moje doświadczenia dot. definiowania kluczowych dla organizacji kompetencji pokazują, iż „praca u podstaw” wyklucza późniejsze nieporozumienia i błędne definicje. Uważam, że nawet bardzo specyficzne dla danej organizacji kompetencje da się zbadać, jeżeli tylko zostaną one zdefiniowane na początku procesu. Wymaga to zaangażowania obu stron i oczywiście czasu, ale czy nie warto podjąć wysiłku skoro zwiększy to gwarancję osiągnięcie celu…

Na pewno

  • dobre przygotowanie sesji
  • diagnoza potrzeb klienta,
  • opracowane kryteriów oceny,
  • przygotowanie zadań, sesji
  • komunikacja projektu,
  • przeszkolenie asesorów

redukują ryzyko pojawienia się zagrożeń, o których wspominałyśmy.

Nie mniej z perspektywy osób odpowiedzialnych za realizację procesu należy cały czas trzymać rękę na pulsie, bo nawet w bardzo dobrze przygotowanych projektach mogą pojawić się trudności.

Co oznacza „trzymanie ręki na pulsie?”

Przykładowo, gdy przekazuję osobom z HR gotowe raporty, uprzedzam: „Proszę przygotować się na burzę, gdy uczestnicy sesji je otrzymają. Ale zapewniam też, że sesje informacji zwrotnych wyciszą te emocje.”

To naturalne, że raport podsumowujący wyniki może wywoływać różne, sile stany emocjonalne. Przeżywając je, pracownicy mogą wyrażać np. negatywne opinie na temat oceny metodą AC/DC lub też zgłaszać „zażalenia”. Tak jak wspomniałam warto rozpatrywać takie sytuacje jako etap neutralnego procesu przechodzenia przez zmianę rozwojową.

Co jest powodem takich silnych emocji?

Informacje w raporcie mogą na chwilę naruszyć samoocenę pracowników. Naturalnym jest, że w takiej sytuacji osoby badane poszukują „winnych”. Dlatego tak ważne są sesje informacji zwrotnych, podczas których jako asesorowie dajemy przestrzeń „do wylania” emocji oraz staramy się je stonować. Wyjaśniamy wątpliwości i motywujemy do rozwoju i zmian. W zdecydowanej większości wypadków osoby, które wzięły udział w ocenie AC/DC oraz sesji informacji zwrotnej, są z tego faktu zadowolone. Nawet jeśli na początku przejawiały sceptyczny stosunek do tej metody. Tak też trudniejsze sytuacje wpisane są nawet we wzorcowo przygotowany projekt. Warto wiedzieć jak na nie odpowiednio zareagować.

Należy pamiętać, iż informacje zwrotne stanowią punkt wyjścia w działaniach rozwojowych. A posiadanie świadomości obszarów do rozwoju tylko przyspiesza proces zmiany. Zmiany na lepsze. Wystarczy wyjaśnić to osobom biorącym udział w sesjach AC/DC, przed procesem. Sesja informacji zwrotnej, rzetelne omówienie raportu, ale przede wszystkim wyjaśnienie wszelkich wątpliwości i , jak wspomniałaś, czas poświęcony w bezpośredniej rozmowie dadzą gwarancję sukcesu obydwu strona.

Wasza publikacja to pewna nowość na rynku: podręcznik zawiera bowiem gotowe rozwiązania, które właściwie każdy może wdrożyć w swojej organizacji. Nie było chyba
na rynku rozwiązania, które zdradza Know How. Skąd taki pomysł?

Podręcznik został przygotowany przez praktyków z myślą o praktykach. Jego celem jest dostarczenie niezbędnej wiedzy w zakresie metody Assessment i Development Center. Treści zawarte w podręczniku, w połączeniu z „narzędziownikiem” (gotowym pakietem opisów kompetencji, profili, programów sesji i zadań) oraz praktycznym szkoleniem, stanowią podstawę dobrego przygotowania zarówno przyszłych asesorów, osób prowadzących sesję oceny jak i osób odpowiedzialnych za całościowy przebieg projektu AC/DC. Nasza publikacja jest rzeczywiście efektem dostrzeżenia potrzeby rynku. Nadal większość pozycji ma charakter teoretyczny, w mniejszym stopniu dostarcza konkretnych rozwiązań. Brak jest przykładów dotyczących m.in. programów sesji, zadań diagnostycznych, stosowanych narzędzi dokumentowania i interpretowania danych (zachowań) czy wzorów raportów. Naszym zamysłem było podzielenie się praktycznym doświadczeniem, dostarczenie puli podstawowych narzędzi i przybliżenie metodologii ich tworzenia tak, aby w przyszłości odbiorcy/czytelnicy mogli tworzyć własne, „szyte na miarę” potrzeb, rozwiązania
w zakresie AC/DC.

Co jeszcze było dla Państwa ważne przy przygotowywaniu tego opracowania?

Przygotowując podręcznik, staraliśmy się odnosić do przyjętych międzynarodowych standardów postępowania w zakresie stosowania metody AC/DC, wniosków z dostępnych badań, kilkunastoletniego doświadczenia zawodowego własnego i licznych współpracowników, a także opinii pośrednich (działy HR) i ostatecznych (uczestnicy) odbiorców sesji. Staraliśmy się zadbać także o uniwersalność proponowanych rozwiązań.

Mamy nadzieję, że nasz podręcznik, będzie rzetelnym wsparciem dla początkujących oraz doświadczonych asesorów. Ocena kompetencji innych osób, to praca wymagająca zarówno rzetelnego korzystania z dostępnych metod i narzędzi, jak i dużej uważności, pokory, refleksji nad własnym stylem pracy. Asesorem nie jesteśmy, ale nieustannie stajemy się. Do tego potrzebna jest nam wiedza, trening umiejętności, wymiana doświadczeń z innymi, superwizowanie własnej pracy.

Do czego jeszcze można efektywnie wykorzystać AC/DC?

AC/DC wykorzystywane jest w procesach rekrutacji i selekcji (wewnętrznej
i zewnętrznej) oraz różnego rodzaju programach rozwojowych (Talent, Sukcesja). Jego wyniki mogą być wykorzystywane w kontekście wewnętrznych programów zarządzania szkoleniami. Ponadto w wymiarze indywidualnych wyników osoby można je stosować w różnych procesach rozwojowych jak np. coaching, doradztwo zawodowe.

Magdo, dziękuję za rozmowę.

Jej podsumowaniem niech będzie poniższe zestawienie najistotniejszych faktów. Mam nadzieję, że rozwieje to wątpliwości osób/organizacji rozważających zastosowanie metody AC/DC w celu wyłonienia osób do programów „talentowych”.

Dlaczego warto zainwestować w AC/DC?

  • największa trafność prognostyczna w porównaniu z pozostałymi metodami selekcji
    (np. wywiady, testy osobowości)
  • możliwość oceny konkretnych zachowań oraz kompetencji
  • narzędzia szyte na miarę, czyli dobrane w odniesieniu do przyjętych kryteriów kompetencyjnych

Jak zminimalizować ryzyko?

  •  sprawdzony usługodawca:

zróżnicowany portfel zadań

doświadczenie we współpracy z różnego rodzaju firmami

doświadczeni asesorzy

  • kompetentny i doświadczony asesor: wiedza + umiejętności + postawa
  • dobrze zdefiniowane (badane) kompetencje
  • zadania, które korespondują z rzeczywistością
  • odpowiednie przygotowanie do procesu (w organizacji):

przeszkolenie kadry

komunikacja skierowana do osób biorących udział w sesjach AC/DC

  • (koniecznie!) profesjonalna sesja informacji zwrotnej
Masz jakieś pytania?
Skontaktuj się

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Opinie


Warning: simplexml_load_string() [function.simplexml-load-string]: Entity: line 1: parser error : Start tag expected, '<' not found in /home/gwardjak/domains/co-operation.pl/public_html/wp-content/plugins/soslider-social-slider/handlers/facebook/init.php on line 173

Warning: simplexml_load_string() [function.simplexml-load-string]: Not Found <br /><a href="http://www.facebook.com/">Back to Facebook.</a> in /home/gwardjak/domains/co-operation.pl/public_html/wp-content/plugins/soslider-social-slider/handlers/facebook/init.php on line 173

Warning: simplexml_load_string() [function.simplexml-load-string]: ^ in /home/gwardjak/domains/co-operation.pl/public_html/wp-content/plugins/soslider-social-slider/handlers/facebook/init.php on line 173

Warning: Invalid argument supplied for foreach() in /home/gwardjak/domains/co-operation.pl/public_html/wp-content/plugins/soslider-social-slider/handlers/facebook/init.php on line 174